Die Art wie wir arbeiten, verändert sich. KI formt nicht nur Aufgaben neu. Sie verändert ganze Teams. Wie planen wir also für diesen Wandel? Was bedeutet er und wie können wir ihn bewusst gestalten?
Während meiner gesamten Laufbahn ist mir aufgefallen, dass Organigramme oft eine vertraute Form haben: die Pyramide. An der Basis steht ein breites Fundament aus Mitarbeitenden, häufig Berufseinsteiger direkt nach der Ausbildung. Sie bringen Energie, Neugier und den Wunsch zu wachsen mit. In der Mitte findet sich eine kleinere Gruppe leistungsstarker Managerinnen, Manager und erfahrener Fachkräfte. Ganz oben stehen Führungskräfte, die Vision, Kultur und Strategie gestalten.
Diese Pyramide war auch meine Erfahrung. Vor etwa zehn Jahren begann ich bei Monotype und beantwortete technische E-Mails im Support. Dieser Job zeigte mir, wie unsere Systeme funktionieren und was unsere Partner brauchen. Ich lernte, Ineffizienzen zu erkennen, Initiative zu ergreifen, Fehler zu korrigieren und mich weiterzuentwickeln. Das legte das Fundament für jede Rolle danach.
Heute leite ich bei Monotype Partner Experience und Inventory Lifecycle. Mein Team arbeitet mit über 5.000 globalen Type-Design-Partnern zusammen und hilft Millionen von Kundinnen und Kunden, die Fonts zu finden, die sie lieben. Ich bin stolz auf die Ergebnisse, aber noch stolzer auf die Menschen, die sie möglich machen.
In kreativen Branchen verlaufen Karrierewege oft weniger linear. Freelancer, unabhängige Studios und unkonventionelle Ausbildungswege sind üblich. Das macht es noch wichtiger, bewusst für die Zukunft zu planen und Chancen für die nächste Generation zu schaffen. Im ständigen Wandel kann viel Wachstumspotenzial verloren gehen.
Und dieser Wandel ist real. Während mein Team erforscht, wie wir KI einsetzen können, denke ich auch darüber nach, wie sie die Struktur der Arbeit verändert. Wenn KI stark genug ist, um grundlegende Aufgaben zu übernehmen, die früher bei Junioren lagen, beginnt sich die Form der Pyramide zu verändern. Wir bewegen uns auf einen Diamanten zu: weniger Einstiegsrollen, eine breitere Mitte und eine schlanke Spitze.
Das ist keine Theorie. KI-Tools beschleunigen Arbeitsabläufe, reduzieren manuelle Arbeit und liefern beeindruckende Ergebnisse. Aufgaben, die früher Praktikanten oder Junior-Teammitgliedern übertragen wurden, werden jetzt von Tools erledigt. Die Chance, durch praktische Erfahrung zu lernen – im Raum zu sitzen, Fragen zu stellen, Fehler zu machen – schrumpft. Woher kommen also die Führungskräfte von morgen?
Wie wir Talente einstellen, entwickeln und unterstützen, muss sich gemeinsam mit unseren Werkzeugen weiterentwickeln. Derzeit konzentriere ich mich auf die Entwicklung meines Teams, indem ich Verantwortlichkeiten erweitere, Experimente ermögliche und klarstelle, dass wir effektiv mit anderen Teams kommunizieren. Nachfolgeplanung ist ein zentraler Schwerpunkt: zukünftige Anforderungen erkennen, Wachstumspfade kartieren und heute die Menschen einstellen oder fördern, die wir morgen brauchen.
Kurzfristig bedeutet das, Teammitgliedern mehr Verantwortung, mehr strategische Einblicke und mehr Wachstumschancen zu geben, während wir Raum für Fehler und Lernmöglichkeiten schaffen. Es bedeutet auch, nicht nur nach Fähigkeiten einzustellen, sondern nach Potenzial. Und es bedeutet, über Organisationsdesign nachzudenken: Strukturen zu schaffen, in denen funktionsübergreifende Kommunikation so natürlich wie möglich ist, um Silos zu reduzieren. Die menschliche Fähigkeit zur Zusammenarbeit macht uns besonders.
Langfristig ist vieles unklar. Wenn es weniger Einstiegsrollen gibt, wie bieten wir dennoch die Erfahrungsräume und Mentorships, die Urteilsvermögen formen? Wie entwickeln wir Eigenschaften wie Ausdauer, Resilienz und langfristiges Denken, die oft aus wiederholter oder weniger glamouröser Arbeit entstehen?
Diese Herausforderung ist nicht neu. Praktika bestanden früher aus Kaffeeholen und Notizenmachen. Ich erinnere mich an ein Praktikum, in dem ich an einem kleinen Schreibtisch neben dem Drucker saß, handschriftliche Dankeskarten schrieb und drei Monate lang Tabellen manuell aktualisierte. Mit der Zeit wurden Praktika strukturierter und lehrreicher. Vielleicht ist dieser nächste Wandel eine weitere Chance, neu zu denken, wie wir frühe Karrieren unterstützen. Können wir Lernen, Verantwortung und exploratives Arbeiten in den Alltag unserer neuen Kolleginnen und Kollegen integrieren? Können wir manuelle Arbeit durch Ownership ersetzen und so die Qualitäten fördern, die wir brauchen?
Auch im Type Design, einem Feld voller Selbststarter und nicht linearer Wege, findet dieser Wandel statt. Designer nutzen KI, um Ideen zu entwickeln, Spacing zu automatisieren und schneller zu testen. Es ist spannend und ungewiss. Die mühsame Handarbeit beim Kerning baute mentale Stärke auf. Mit Automatisierung brauchen wir neue Wege, die gleichen Fähigkeiten zu stärken.
Dieses Diamantmodell muss nicht weniger Chancen bedeuten. Aber es erfordert mehr Absicht. KI verändert, wie frühe Karrieren aussehen. Mit Weitsicht und Planung können wir Junioren dennoch zu außergewöhnlichen, widerstandsfähigen Führungskräften entwickeln.
Diese Zukunft bleibt zutiefst menschlich. Wir entscheiden, dass sie so bleibt.
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