La forma en que trabajamos está cambiando. La IA no solo está redefiniendo tareas. Está transformando equipos completos. Entonces, ¿cómo planificamos este cambio? ¿Qué significa y cómo podemos liderarlo con intención?
A lo largo de mi carrera he notado que los organigramas suelen seguir una estructura familiar: la pirámide. En la base hay un amplio grupo de empleados, a menudo jóvenes recién graduados. Aportan energía, curiosidad y ganas de crecer. En el centro hay un grupo más pequeño de gestores de alto rendimiento y colaboradores experimentados. En la cima están los líderes que dan forma a la visión, la cultura y la estrategia.
Esa pirámide también fue mi experiencia. Comencé en Monotype hace unos 10 años respondiendo correos técnicos en un rol de soporte. Ese trabajo me enseñó cómo funcionaban nuestros sistemas y qué necesitaban nuestros socios. Aprendí a detectar ineficiencias, tomar iniciativa, corregir errores y crecer. Fue la base de todos los roles que vinieron después.
Hoy lidero Partner Experience e Inventory Lifecycle en Monotype. Mi equipo trabaja con más de 5.000 socios globales de diseño tipográfico y ayuda a millones de clientes a encontrar las fuentes que aman. Estoy orgullosa de los resultados, pero aún más orgullosa de las personas que los hacen posible.
En las industrias creativas, los caminos profesionales rara vez son lineales. Los freelancers, estudios independientes y formaciones no tradicionales son comunes. Esto hace que planificar el futuro y crear oportunidades para la próxima generación sea aún más esencial. En medio del cambio constante, es fácil perder potencial de crecimiento.
Y ese cambio es real. Mientras mi equipo explora cómo aprovechar la IA, también pienso en cómo está transformando la estructura del trabajo. Si la IA puede asumir tareas fundamentales que antes hacían los equipos junior, la forma de la pirámide empieza a cambiar. Nos movemos hacia un diamante: menos roles de entrada, un centro más amplio y una cima más ligera.
No es teórico. Las herramientas de IA ya aceleran los flujos de trabajo, reducen la carga manual y ofrecen resultados impresionantes. Tareas que antes se asignaban a internos o perfiles junior ahora las ejecutan herramientas. La oportunidad de aprender haciendo, de preguntar, equivocarse y observar, se está reduciendo. ¿De dónde saldrán entonces los líderes del futuro?
Cómo contratamos, formamos y apoyamos al talento debe evolucionar junto con nuestras herramientas. Actualmente me concentro en el desarrollo de mi equipo ampliando responsabilidades, promoviendo la experimentación y fomentando una comunicación alineada con otros equipos. La planificación de sucesión es clave: identificar necesidades futuras, mapear rutas de crecimiento y decidir a quién debemos contratar o desarrollar hoy para afrontar los retos de mañana.
A corto plazo esto significa dar más autonomía, más exposición estratégica y más oportunidades de crecimiento, además de crear espacios donde equivocarse sea parte del proceso de aprendizaje. También significa contratar no solo por habilidades, sino por potencial. Y pensar en el diseño organizativo: crear estructuras donde la comunicación entre funciones fluya de manera natural. La capacidad humana de colaborar es lo que nos hace únicos.
A largo plazo, hay menos claridad. Con menos roles de entrada, ¿cómo ofrecemos la exposición y el acompañamiento que desarrollan criterio? ¿Cómo fomentamos cualidades como la perseverancia, la resiliencia y el pensamiento a largo plazo, que normalmente se aprenden en tareas repetitivas o menos glamorosas?
Este desafío no es nuevo. Antes, las prácticas consistían en hacer recados y tomar notas. Recuerdo una práctica en la que pasé tres meses en un escritorio junto a la impresora, escribiendo notas de agradecimiento a mano y actualizando hojas de cálculo de forma manual. Con el tiempo las prácticas se hicieron más estructuradas y educativas. Tal vez este nuevo cambio sea una nueva oportunidad para replantearnos cómo apoyamos las primeras etapas profesionales. ¿Podemos integrar aprendizaje, responsabilidad y exploración en el trabajo diario de quienes recién comienzan? ¿Podemos sustituir trabajo manual por propiedad real para desarrollar las cualidades que necesitamos?
Incluso en el diseño tipográfico, un campo lleno de autodidactas y trayectorias no lineales, el cambio está en marcha. Los diseñadores usan IA para generar ideas, automatizar espaciado y probar más rápido. Es emocionante e incierto. La labor minuciosa del kerning a mano formaba carácter. Con la automatización, necesitamos nuevas formas de fortalecer esas mismas habilidades.
Este modelo en forma de diamante no tiene por qué significar menos oportunidades. Pero sí requiere más intención. La IA está transformando lo que significa comenzar una carrera. Con visión y planificación, aún podemos formar líderes junior excepcionales y resilientes.
Ese futuro sigue siendo profundamente humano. Depende de nosotros que continúe siéndolo.
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