Notre manière de travailler est en train de changer. L’IA ne recompose pas seulement les tâches. Elle transforme des équipes entières. Alors comment anticiper ce changement ? Que signifie-t-il et comment pouvons-nous l’aborder avec intention ?
Tout au long de ma carrière, j’ai remarqué que les organigrammes adoptent souvent une structure familière : la pyramide. À la base, un large groupe de collaborateurs, souvent de jeunes diplômés. Ils apportent énergie, curiosité et envie d’apprendre. Au centre, un groupe plus restreint de managers performants et de contributeurs expérimentés. Et au sommet, des dirigeants qui façonnent la vision, la culture et la stratégie.
Cette pyramide a aussi marqué mon propre parcours. J’ai commencé chez Monotype il y a une dizaine d’années, en répondant à des e-mails techniques dans un rôle de support. Ce poste m’a appris le fonctionnement de nos systèmes et les besoins de nos partenaires. J’ai appris à repérer les inefficiences, à prendre des initiatives, à corriger mes erreurs et à progresser. C’était la base de tout ce qui a suivi.
Aujourd’hui, je dirige Partner Experience et Inventory Lifecycle chez Monotype. Mon équipe collabore avec plus de 5 000 partenaires mondiaux en design typographique et aide des millions de clients à trouver les polices qu’ils aiment. Je suis fière des résultats, mais encore plus fière des personnes qui les réalisent.
Dans les industries créatives, les parcours professionnels sont souvent moins linéaires. Les freelances, les studios indépendants et les formations non traditionnelles sont courants. Cela rend la planification du futur – et la création intentionnelle d’opportunités pour la nouvelle génération – encore plus essentielle. Beaucoup de potentiel peut se perdre dans la transition.
Et cette transition est bien réelle. Alors que mon équipe explore comment intégrer l’IA, je réfléchis aussi à la manière dont elle façonne la structure du travail. Si l’IA peut assumer les tâches fondamentales autrefois confiées aux profils juniors, la forme de la pyramide commence à évoluer. Nous nous dirigeons vers un diamant : moins de postes d’entrée, un centre élargi et un sommet plus léger.
Ce n’est pas théorique. Les outils d’IA accélèrent déjà les workflows, réduisent le travail manuel et offrent des résultats impressionnants. Des tâches autrefois assignées à des stagiaires ou juniors sont maintenant prises en charge par des outils. L’opportunité d’apprendre par la pratique – d’observer, de poser des questions, de faire des erreurs – se réduit. Alors où trouverons-nous les leaders de demain ?
Notre manière de recruter, former et accompagner les talents doit évoluer au même rythme que nos outils. En ce moment, je me concentre sur le développement de mon équipe en élargissant les responsabilités, en encourageant l’expérimentation et en veillant à une communication efficace avec les autres équipes. La planification de la relève est un point central : identifier les besoins futurs, tracer des chemins de progression et décider qui recruter ou faire évoluer dès aujourd’hui pour répondre aux besoins de demain.
À court terme, cela signifie offrir davantage d’autonomie, plus d’exposition stratégique et plus d’opportunités de croissance, tout en créant des espaces où l’erreur est permise et formatrice. Cela signifie aussi recruter non seulement pour les compétences, mais pour le potentiel. Et réfléchir au design organisationnel : créer des structures où la communication interfonctionnelle s’impose naturellement. La capacité humaine à collaborer est ce qui nous rend uniques.
À long terme, l’avenir est moins clair. Avec moins de postes d’entrée, comment continuer à offrir l’exposition et le mentorat qui forgent le jugement ? Comment développer la persévérance, la résilience et la pensée à long terme, des qualités souvent acquises grâce à des tâches répétitives ou moins valorisantes ?
Ce défi n’est pas nouveau. Les stages consistaient autrefois à aller chercher des cafés et prendre des notes. Je me souviens d’un stage où j’ai passé trois mois à un bureau près de l’imprimante, à écrire des cartes de remerciement à la main et à mettre des tableaux Excel à jour manuellement. Avec le temps, les stages sont devenus plus structurés et éducatifs. Peut être que cette nouvelle transition est l’occasion de repenser notre façon d’accompagner les jeunes talents. Peut on intégrer apprentissage, responsabilité et exploration dans le travail quotidien de nos nouveaux collègues ? Peut on remplacer le travail manuel par de la prise d’initiative pour développer les qualités dont nous avons besoin ?
Même dans le design typographique – un domaine rempli de profils autonomes et de parcours non linéaires –, la transition est en cours. Les designers utilisent l’IA pour générer des idées, automatiser l’espacement et tester plus rapidement. C’est stimulant et incertain. L’effort minutieux du kerning manuel forgeait la solidité mentale. Avec l’automatisation, nous avons besoin de nouvelles façons de développer ces mêmes compétences.
Ce modèle en diamant ne doit pas signifier moins d’opportunités. Mais il exige plus d’intention. L’IA transforme ce que signifie débuter une carrière. Avec vision et préparation, nous pouvons toujours former des leaders juniors exceptionnels et résilients.
Cet avenir reste profondément humain. À nous de le préserver.
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